從上述ERP軟件的建設過程中，我們不難看出，H公司對軟件開發過程經驗不足，對軟件僅具備了總體的建設目標，但是對工作的落實實施沒有足夠的重視。相對于Z公司，H公司是一家私企，每個員工的工作安排內容多，負擔比較重。作為參與者的銷售員肩負著銷售任務，每天工作時間把全部精力投入到銷售工作中，對ERP軟件的事情不聞不問。所以在ERP管理系統的建設過程中，以下幾點是不可取的：

1）、對ERP軟件建設工作落實執行不到位，不設立專職軟件對接負責人。ERP軟件建設的工作切忌多人負責，多人報關。每個人對公司的業務理解和認識不同，所處的位置和水平高低不一，無法掌控ERP軟件建設的全局。應該設置一位對公司業務足夠了解，有威望的人來作為ERP軟件的項目對接人。這樣在需求調研出現誤差時，對接人可以給出清晰正確的業務需求，同時能夠說服公司的各個部門和員工，讓ERP軟件的功能更加合理，實用；多人負責，只能造成互相推卸責任，個人僅站著自己崗位職責考慮，不顧及整個ERP軟件整體的科學、合理布局，給ERP軟件的建設帶來不可逾越的障礙；

2)、專職對接人身兼多職。每個人的精力都是有限的，一個人在同時兼顧多項工作時，必然不能全力以赴，造成工作的延時或者耽誤。建議公司一旦決定引入ERP管理軟件后，托付執行工作的負責人，盡量將工作暫時交接給他人，全身心投入到ERP軟件的工作中。在不得已情況時，也要設定好工作時間，在每天某個時間段，專門來處理和對接ERP軟件的建設工作；

3)、將ERP軟件對接工作放置在下班時間。切忌不能報ERP軟件的相關工作放置在下班時間來做。將ERP軟件對接工作放置在下班時間，一來員工回家心切，二來有些員工不免產生負面情緒。長此以往，人們會認為ERP軟件建設的配合工作為自己增加了負擔，要自己義務加班來完成。同時，大家會認為公司對ERP軟件是不重視的，既然不占用大家的工作時間，說明是屬于額外附加的工作，所以不用足夠重視和認真對待。這樣所說的話和提出的問題往往發散，復雜，眾說紛紜。最后，這些人都是軟件最后的使用者，在軟件正式開始測試試運行后，往往會有逆反心理，不利于ERP軟件的實施工作開展運行；

4)、所有參與軟件的人員，要全稱參與，切忌中途走馬換人。不同的人，對業務的理解深淺不一，角度也不同，難免對ERP軟件的設計思路產生分歧。所有中途換人，尤其是負責人，對ERP軟件開發來說，是巨大的打擊。面對新的負責人，很多前期負責人的思路會被否認和調整，ERP軟件的工作難免被打斷，改變和休整，甚至全盤否決重來。這樣ERP軟件的順利完成會變得遙遙無期。對于其他人員，比如測試人員，在前期也要參與到工作其中，避免因為不熟悉整體工作思路，從而產生分歧。

5)、ERP軟件委托方和承建方產生分歧后，一定要積極溝通，協商一致后再對軟件調整。當軟件一旦出現大的調整后，軟件公司勢必成本要增加，周期也會變長。所以如果雙方不積極溝通，難免出現扯皮的現象。切忌把責任推卸給任何一方，產生問題的根源在于雙方的配合、磨合沒有到位。雙方都應該為此承擔責任，無非是輕重多少而已。ERP軟件的委托公司，應該考慮增加費用的，不能托詞不給增加。損害任何一方的利益，都是雙方不愿看到的。產生失誤責任雙方來承擔，承建方的成本增加了，自然委托方也應考慮彌補對方的損失。

(未完，待續)