四、面向“結果管理”與面向“過程管理”的差異

舊的管理模式是面向“結果管理”的管理，即生產部門向車間下達生產命令，由車間組織生產，生產部門僅關心每日的成品生產完成數量，而生產過程由車間負責。 ERP/MRPII 的管理模式是面向“過程管理”的管理，即生產部門不僅要下達生產命令，而且要關心供應、質量等情況。例如跟蹤生產過程，控制物流與資金流，及時地處理生產過程中的動態信息，如果出現任何異常便及時進行傳遞，保證最快的速度，最少的投入，最快得到解決。而舊的管理模式信息是由車間班組一級級向上傳遞的，一旦出現物流異常，信息不暢通，造成生產組織混亂。有的企業并沒有意識到新技術給“過程管理”帶來了可能，它的管理方式，它給車間作業管理帶來的好處，而僅使用ERP/MRPII 幾個小小的功能處理一些簡單的車間報表。可謂新的生產管理模式輔助舊的生產管理模式運作。

五、業務流程動態重組
在 ERP/MRPII 軟件剛啟動時，項目的設計者們是根據企業當時的管理需要設計業務流程的。但是隨著信息技術應用的推進，或者企業需求的改變新的需求自然隨之產生，業務流程也將引起相應的變化，ERP/MRPII 業務流程也應做新的調整。但是往往在這個時候，或許因軟件供應商已經結束實施服務，或因企業的ERP/MRPII 推進小組已結束任務，或因沒有足夠的知識與能力處理到該項技術，因ERP/MRPII 業務流程未能隨之進行調整而導致該項目應用夭折也屢見不鮮。

另外，我們在實施過程中還遇到一些企業不愿意改變舊的工作方式。使用ERP 系統，工作由松散到嚴謹，由個人或各部門的單兵作戰到人與人之間、部門與部門之間的密切配合，工作質量提高了，這使得有些人感到不習慣，特別是對財務系統的日清日結、庫存管理的及時準確等要求，使具體工作人員認為是額外負擔。還有一些工作人員重視系統的形式而忽略內容，無論是記賬憑證還是庫存報告與以前手工系統格式上略有不同，但他們常常用形式上的不習慣來否定系統的優點，這也是實施過程中的障礙。